BOGENS CASES
Peder Holk Nielsen,
President & CEO Novozymes A/S
Novozymes arbejdede fra 2014 med en procesbaseret strategiproces bl.a. med partnerskaber som helt centralt for strategien fremadrettet.
Processen var vigtig for koncernlederen Peder Holk Nielsen, der understreger, at organisationen i fællesskab har defineret startegiens nøgleelementer, og at mindst to af disse ikke var kommet med, hvis han selv skulle have fastlagt dem fra starten.
Kjeld Zacho Jørgensen,
Adm. direktør Billund Lufthavn A/S
Kjeld Zacho Jørgensen vægter i strategien for Billund Lufthavn en bred involvering i den fremtidige vision med mange input. Involveringen sikrer en fælles forståelse af processen, og de mange interessenter fra starten skaber engagement og nye input både fra medarbejdere og politikere.
Kjeld Zacho Jørgensen arrangerer studieture og udarbejder analyser som inspiration til arbejdet. På den måde kommer trends fra flyselskaber, rejsebureauer og virksomheder i spil i processen
Bo Lybæk,
Adm. direktør GPV International A/S
Bo Lybæk, adm. direktør for GPV, designede en strategimodel, som byggede på en nøje afstemt kombination af målrettet styring og organisatorisk læring. Den omlægning Bo Lybæk lagde op til var så gennemgribende, at han forudså en ren målrettet strategiproces ville støde på massiv modstand hos grupper af medarbejdere. Han valgte derfor at involvere sine nøglemedarbejdere i strategiprocessen samtidig med, at han effektivt kommunikerede den nye vision til de ansatte. Han opnåede på samme tid, at organisationen blev klar til den påkrævede forandring og at medarbejderne var motiverede og havde en positiv holdning til den endelige strategi.
.
H.C. Madsen,
Adm. direktør Danske Spil A/S
I jobbet som adm. direktør for Danske Spil har det mest afgørende i strategiprocesserne for H.C Madsen været optegning af temaer som ”tydelige bjerge i horisonten” med skarpe kanter og klare deadlines. Eksempelvis kan nævnes Danske Spils strategi frem mod VM i Tyskland i 2006, hvor strategien var centreret omkring lancering af Livebet til verdensmesterskabet i fodbold.
I strategiprocessen i årene inden var H.C. Madsens kommunikation til organisationen tydelig og klar: ”Vi skal være færdige til tiden - alternativet er at udsætte VM og det kan vi ikke”. Bogen fortæller hele casen om strategiprocesser hos Danske Spil, herunder bl.a. om den tema-baserede strategiproces.
Niels B. Christiansen,
President & CEO Danfoss A/S
Casen handler om Danfoss-strategien, som Niels B. Christiansen gennemførte efter sin ansættelse i Danfoss. Der arbejdes med læring gennem en systematiseret videntilførsel fra kunderne, hvor der er stor fokus på applikationsforståelse.
Indsatsen er blandt andet organiseret med fokusgrupper med deltagelse af teknologiførende kunder. Læring fra omverden sker gennem nøje overvågning af nye teknologier, helt konkret med studieture til USA omkring Internet of Things.
Søren Schriver,
Adm. direktør Hummel A/S
Den 6. august 2014 udgik en skrivelse fra Tyrkiets regering om, at importtolden på sko skulle stige med 40 % med virkning fra den 18. august.
Hummels adm. direktør Søren Schriver modtog beskeden om importtolden pr. mail tirsdag den 6. august sent om aftenen og videresendte straks mailen til Hummels direktør for sko, Christian Broe, med følgende tekst tilføjet: »Du og jeg tager til Tyrkiet på torsdag for at mødes med Mehmet, producenten, vi kender dernede. Vi skal overveje at booke al hans produktion til efteråret og 2-3 år frem.«
Karen Frøsig,
Adm. direktør Sydbank A/S
Undervejs i strategiarbejdet hos Sydbank har adm. direktør Karen Frøsig navigeret gennem det strategiske landskab med opkøb af Tønder Bank. Et opkøb som ikke var planlagt, men hvor Sydbank på flere måder var den naturlige køber.
Når Karen Frøsig blev spurgt, om alle medarbejdere fra Tønder Bank vil have arbejde i fremtiden i Sydbank, var hendes svar, at der vil være arbejde til nogle, nemlig dem der med dygtighed skaber relationer med værdi.
Omvendt vil der ikke være arbejde til dem, der ikke kan efterleve dette. Bogen fortæller casen om Sydbank, og hvordan ledere aktivt udnytter interne og eksterne udviklinger til at navigere strategien.
Kristian Hundebøll,
Adm. direktør DLG
Som ny topleder indførte Kristian Hundebøll to nye ord hos DLG: ”Core Business” og ”Non Core Business”. Disse to begreber havde ikke været anvendt tidligere. DLG var blevet et konglomerat med en meget blandet landhandel og han slettede begrebet konglomerat i strategien.
Han fandt, at den bedste fremtid for DLG bygger på kernen i form af grovvarer, vitaminer og mineraler. Her passede produktion af landbrugsmaskiner ikke længere ind. Der blev brug for at aflære en mental model om, at DLG leverer alt til landmanden og selv ejer de pågældende aktiviteter. Bogen fortæller hele casen om DLG-strategiprocessen og om lederens værktøjer til at fremme aflæring af tidligere mentale modeller.
